Organisatiecultuur meten: welke instrumenten werken en welke niet

Organisatiecultuur meten is zinvol op één voorwaarde: dat je gedrag meet en niet alleen meningen.

Cultuur is niet wat mensen over de organisatie vinden. Cultuur is wat er op maandagochtend gebeurt als niemand kijkt: wie er in vergaderingen aan het woord is, welke besluiten worden teruggedraaid, hoe snel een klantklacht bij de juiste persoon ligt, wat er gebeurt als iemand een fout toegeeft. Een instrument dat daar niets over zegt, meet geen cultuur. Het meet tevredenheid, en dat is iets anders.

In bijna dertig jaar cultuurtrajecten bij organisaties als ING, Rabobank, UWV en a.s.r. heb ik vrijwel elk meetinstrument voorbij zien komen. Sommige leveren echt sturingsinformatie op. De meeste leveren een rapport op dat in de la verdwijnt tot de volgende meting, omdat niemand weet wat je maandag anders moet doen met een 7,2. Hieronder wat werkt, wat niet, en waarom.

Wat niet werkt: het jaarlijkse medewerkerstevredenheidsonderzoek

Het klassieke MTO is het meest gebruikte en minst nuttige cultuurinstrument dat ik ken. Niet omdat de vragen slecht zijn, maar om drie redenen die niets met de vragenlijst te maken hebben. Het meet één keer per jaar, dus het is een foto van een gemoedstoestand in november, gekleurd door de reorganisatie van oktober. Het meet meningen over de organisatie in plaats van gedrag in het team, dus de uitkomst is voor elke leidinggevende abstract. En het wordt geanonimiseerd tot afdelingsniveau, dus niemand voelt zich eigenaar van de score.

Het resultaat is voorspelbaar: een presentatie in het MT, een actieplan per afdeling, en na drie maanden is iedereen het vergeten tot de volgende ronde. Heleen Herbert (Heijmans) stelde in de vodcast Plevier & De Inspirerende Leiders de vraag of werkgeluk een hype is of een sleutel tot succes. Haar antwoord: het wordt een hype zodra je het alleen meet en er niet naar handelt.

Hetzelfde geldt voor de eNPS als losse score. "Zou je deze organisatie aanbevelen als werkgever?" is een prima vraag, maar één getal zonder het waarom is geen cultuurmeting. Het is een thermometer zonder diagnose.

Wat gedeeltelijk werkt: cultuurmodellen en pulse-metingen

Cultuurmodellen zoals het Competing Values Framework van Quinn (het OCAI) en het Denison-model doen iets wat het MTO niet doet: ze geven een taal. Een MT dat ontdekt dat het zichzelf ziet als "familiecultuur" maar door de organisatie wordt ervaren als "hiërarchie", heeft een gesprek te voeren dat het anders nooit had gevoerd. Ik gebruik Quinn zelf al jaren, ook als basis voor de acht talentrollen in de SLiM! Show. De kracht is de spiegel: gewenste cultuur naast ervaren cultuur.

De beperking: het blijft zelfrapportage. Mensen vullen in hoe ze denken dat het is, niet hoe het is. En het model zegt niets over welk gedrag je moet veranderen om van hiërarchie naar familie te bewegen. Het is een goed startpunt voor het gesprek, geen meting van de verandering zelf. Daarom spelen we geregeld cultuur-spellen zoals Het Amplitie Spel, waarin deelnemers elkaars meningen hoort en door doorvragen samen verdiept.

Pulse-metingen, korte vragenlijsten van drie tot vijf vragen elke twee weken, lossen het frequentieprobleem van het MTO op. Je ziet een trend in plaats van een foto. Maar ook hier: het zijn meningen. Een team kan twaalf weken achter elkaar een 8 geven voor "ik voel me gehoord" terwijl in diezelfde twaalf weken geen enkel besluit op de werkvloer is genomen. Pulse-metingen zijn een goed alarm en een slecht kompas.

Wat werkt: gedrag meten waar het gebeurt

Als cultuur gedrag is, meet je gedrag. Dat klinkt vanzelfsprekend en bijna niemand doet het, omdat het geen vragenlijst is maar werk. Vier metingen die in elk cultuurtraject dat ik begeleid de doorslag geven.

• De agenda-analyse. Neem de MT-agenda's van de afgelopen drie maanden en tel: hoeveel procent van de punten ging over problemen en hoeveel over wat goed ging en groter kan? Hoeveel over operatie, hoeveel over strategie? Hoeveel besluiten zijn genomen, hoeveel doorgeschoven? Dit is de eerlijkste cultuurmeting die bestaat, want de agenda liegt niet. Een MT dat zegt "wij sturen op talent" en in drie maanden nul agendapunten over talent had, weet nu wat het te doen heeft.
• De besluitmeting. Volg tien besluiten van het MT en meet twee dingen: hoeveel dagen zit er tussen het besluit en het moment dat het buiten de MT-kamer bekend is, en hoeveel van de tien zijn na drie maanden daadwerkelijk anders gedaan? Siete Hamminga (Robin Radar) noemt het in aflevering 108 van onze leiderschap vodcast, de reden dat cultuur strategie opeet: strategie is wat je van plan bent, cultuur is wat er daadwerkelijk gebeurt. Deze meting laat het verschil in getallen zien.
• De weerstandsronde. Geen vragenlijst maar drie open vragen aan elke groep, bij de start van een verandering: wat verlies je, wat snap je niet, wat had je willen meebeslissen? De antwoorden, gesorteerd in die drie categorieën, zijn een kaart van je cultuur die geen model je geeft. Lees hier hoe je die ronde organiseert.
• De energiemeting per persoon. Hoeveel procent van iemands week zit in zijn kerntalent? Onder de dertig procent is een risico, ongeacht wat de tevredenheidsscore zegt. Dit is de meting achter amplitie: je meet niet of mensen tevreden zijn, je meet of ze op hun kracht werken. Gwen Kolader en Ronald Schouten vertellen in de vodcast hoe cultuur en ambitie het leiderschap vormen, en andersom: wie de energie van zijn mensen niet meet, stuurt op een cultuur die hij niet kent.

Vier regels voor elke cultuurmeting

1. 1. Meet wat je wilt veranderen, niet wat makkelijk te meten is. Als het doel is dat besluiten sneller op de werkvloer vallen, meet dan besluiten, geen tevredenheid.
2. 2. Meet zo dicht mogelijk bij het gedrag. Een teamleider moet in de uitkomst zijn eigen team herkennen en weten wat hij dinsdag anders doet. Een organisatiebreed gemiddelde helpt niemand.
3. 3. Meet vaker, korter en met een gesprek erachter. Elke meting zonder gesprek binnen twee weken is verspilde tijd. Wat je meet, ga je veranderen, maar alleen als iemand het meetresultaat hardop in een team bespreekt.
4. 4. Kalm is turbo. Eén goede gedragsmeting elk kwartaal, met een gesprek erachter, doet meer voor je cultuur dan een MTO van veertig vragen dat ieder jaar terugkomt en niets verandert.

Lees hoe deze metingen passen in het complete stappenplan voor organisatiecultuur veranderen. Lees ook hoe je weerstand leest als informatie en waarom het MT zelf vaak vastzit door controle en zij dus de eerste echte meting zijn (zie je voorbeeldgedrag?). De basis achter de energiemeting vind je in wat is amplitie. En hoor CEO's vertellen hoe zij hun cultuur meten in de vodcast Plevier & De Inspirerende Leiders.

Wil je in één meting zien waar de focus van je MT en organisatie echt zit, in gedrag en niet in meningen? De Org Focus Scan combineert de agenda-analyse, de besluit-meting en de energiemeting in één rapport. Snel en effectief inzicht, waar gaat het goed en waar kan het beter? 

Eén vraag om mee te nemen: wat zegt de MT-agenda van de afgelopen drie maanden over jullie cultuur, als je alleen telt en niet interpreteert?