Weerstand bij verandering: geen probleem maar informatie

Wie weerstand wil wegnemen, gooit de beste informatie over zijn verandertraject weg.

Zo lees je wat weerstand je vertelt en wat je ermee doet. Weerstand bij verandering is geen tegenwerking. Het is betrokkenheid in een andere vorm. Wie zich verzet, geeft om iets: zijn werk, zijn team, zijn vakmanschap, of gewoon zijn overzicht. Onverschillige mensen verzetten zich niet, die knikken en doen niets. Dat is de eerste omkering die elk verandertraject nodig heeft: de mensen die het hardst tegen zijn, zijn zelden de mensen die je het meest moet overtuigen. Het zijn de mensen die je het meest moet bevragen.

In bijna dertig jaar cultuur- en verandertrajecten, van ING en Rabobank tot UWV en tientallen familiebedrijven, heb ik geen enkel traject zien mislukken door weerstand. Ik heb er wel tientallen zien mislukken door de manier waarop met weerstand werd omgegaan: negeren, overtuigen, of erdoorheen duwen. Alle drie voelen als daadkracht. Alle drie gooien de informatie weg die het traject had kunnen redden.

Waarom leiders weerstand als probleem zien

Een leider die een verandering aankondigt, heeft er al maanden over nagedacht. Hij heeft de analyse gedaan, de opties gewogen, de twijfel gehad en de knoop doorgehakt. Als hij het dan deelt, is hij klaar met twijfelen. De organisatie begint pas. Dat verschil in tijd, ik noem het het denkvoorsprongprobleem, maakt dat weerstand voelt als iemand die achterloopt en lastig doet. Terwijl die persoon precies doet wat de leider drie maanden eerder ook deed: nadenken of dit klopt.

Daar komt bij dat weerstand ongemakkelijk is. Het voelt persoonlijk, zeker als je zelf achter het plan staat. Dus grijpt het brein naar de snelste uitweg: het plan nog een keer uitleggen, met meer slides. Marc Teerlink (Data To Dollars) zei het in de vodcast Plevier & De Inspirerende Leiders treffend: verandering is als een paar nieuwe schoenen. Ze knellen eerst, en dat knellen is geen bewijs dat de schoenen fout zijn. Maar het is wel informatie over waar de druk zit.

Wat weerstand je vertelt: drie signalen

Bijna alle weerstand die ik in organisaties tegenkom, valt in één van drie categorieën. Elk signaal vraagt een andere reactie, en dat is precies waarom "weerstand wegnemen" als algemene strategie niet werkt.

• Het eerste signaal is verlies. "Dit gaat ten koste van mijn vak, mijn team, mijn autonomie." Deze weerstand is het meest emotioneel en wordt het vaakst weggewuifd als "mensen houden nu eenmaal niet van verandering". Onzin. Mensen houden niet van verliezen zonder dat iemand het benoemt. De reactie hier is niet overtuigen maar erkennen: wat verlies je precies, en klopt dat? Soms klopt het niet en is het een misverstand. Soms klopt het wel, en dan is het eerlijker om dat te zeggen dan om te doen alsof iedereen erop vooruitgaat.
• Het tweede signaal is onduidelijkheid. "Ik snap niet wat dit voor mij betekent op maandagochtend." Deze weerstand klinkt als kritiek op het plan maar is kritiek op de vertaling. De strategie is helder voor het MT, maar niemand heeft hem vertaald naar gedrag per team. Karin Mathijssen (Enexis) en Marloes Groenewegen (Fairtrade) noemen dit in aflevering 92 de kern van draagvlak: mensen mobiliseren voorbij mooie woorden en beleidsdocumenten. Het antwoord op dit signaal is geen betere presentatie, maar een concreet antwoord op de vraag: wat doe jij volgende week anders?
• Het derde signaal is invloed. "Er is over ons besloten, niet met ons." Dit is de weerstand van mensen die het plan misschien wel goed vinden, maar het niet pikken dat ze er niet bij zaten. Deze groep bevat bijna altijd je informele leiders, de mensen naar wie de rest kijkt. Negeer je hen, dan wordt het hele traject een gevecht. Betrek je hen alsnog, dan worden ze je sterkste dragers. Daan Hermans (Essent) en Maximilian Krijgsman (RGF Staffing) laten in aflevering 99 zien hoe complexe transities alleen slagen als de mensen die het werk doen ook het hoe mogen bepalen.

Zo lees je weerstand in de praktijk

Organiseer in de eerste maand van elk verandertraject een weerstandsronde. Niet een informatiebijeenkomst, maar het omgekeerde: een bijeenkomst waar de leiding vragen stelt en niet uitlegt. Drie vragen per groep: wat verlies je door deze verandering, wat snap je nog niet, en wat had je willen meebeslissen? Schrijf alles op, letterlijk, zonder te reageren. Dat laatste is het moeilijkst en het belangrijkst.

Sorteer daarna alle antwoorden in de drie categorieën. Je hebt nu een kaart van je verandertraject die geen enkel adviesbureau je had kunnen geven. Verlies-signalen vragen om een eerlijk gesprek en soms om compensatie in tijd, rol of aandacht. Onduidelijkheids-signalen vragen om een vertaalslag per team: één A4 met wat er verandert in gedrag, niet in structuur. Invloed-signalen vragen om een plek aan tafel voor de mensen die het signaal gaven, met echte zeggenschap over het hoe.

Donja van Laarhoven (Robin Radar) noemt in aflevering 86 het verschil tussen leadership-washing en authenticiteit. De weerstandsronde is de test. Een leider die vragen stelt en de antwoorden laat staan, wordt geloofd. Een leider die vragen stelt en dan alsnog uitlegt waarom iedereen het verkeerd ziet, heeft zijn traject die dag verloren.

Wat je vooral niet doet

Geen weerstand benoemen als "de onderstroom" alsof het iets is wat je moet managen. Geen ambassadeursprogramma waarin je de enthousiastelingen selecteert en de critici passeert. En geen "we nemen het mee" zonder dat iemand ziet wat er is meegenomen. Elk van deze drie vertelt de organisatie dat weerstand niet welkom is, en dus gaat de weerstand ondergronds. Bovengrondse weerstand kun je lezen. Ondergrondse weerstand kost je een jaar.

Gedrag verandert door doen en ervaren, niet door overtuigen. Dus als je één ding meeneemt uit deze pagina: de volgende keer dat iemand tegen je plan ingaat, vraag je niet hoe je hem overtuigt. Je vraagt welk van de drie signalen hij je geeft, en wat dat je vertelt over de verandering die je nog niet zag.

Lees hoe de weerstandsronde past in het complete stappenplan voor organisatiecultuur veranderen, waarom het MT vaak zelf vastloopt voordat de organisatie beweegt, en hoe je met twee systemische vragen ook in individuele gesprekken weerstand leest in plaats van wegduwt. En hoor CEO's vertellen over hun eigen verandertrajecten in de vodcast Plevier & De Inspirerende Leiders.

Wil je de weerstandsronde en de andere stappen van een verandertraject in één document? In het e-book Leiderschap bij Verandering staat het hele stappenplan, inclusief de drie vragen en het A4-format per team.

Eén vraag om mee te nemen: wie heeft in jouw laatste verandertraject het hardst tegengesproken, en welk van de drie signalen gaf die persoon je eigenlijk?