Deze systemische vragen voor leidinggevenden versterken je ontwikkelgesprekken
Waarom het jaarlijkse ontwikkelgesprek zelden iets ontwikkelt, en hoe twee vragen in dertig minuten meer losmaken dan een formulier van vier pagina's.
Een ontwikkelgesprek gaat in de meeste organisaties over de medewerker: wat gaat goed, wat kan beter, welke competentie ontwikkel je dit jaar. Dat klinkt logisch en het werkt niet. Na bijna dertig jaar meekijken bij organisaties van UWV tot a.s.r. weet ik dat het probleem niet zit in de gespreksvaardigheden van de leidinggevende, en niet in de motivatie van de medewerker. Het zit in de vraag. Zolang de vraag is "wat moet jij ontwikkelen", blijft het gesprek een beoordeling met een vriendelijk gezicht.
Een systemisch ontwikkelgesprek stelt een andere vraag. Niet: wat mankeert er aan jou? Maar: onder welke omstandigheden werk jij op je best, en wat moet er in je werk, je team of mijn leiderschap veranderen om dat vaker te laten gebeuren? Ontwikkeling zit zelden in de persoon alleen. Ze zit in de wisselwerking tussen persoon, werk en omgeving. Wie daar begint, heeft aan twee vragen genoeg.
Waarom het klassieke ontwikkelgesprek niets ontwikkelt
Drie redenen, en je herkent ze alle drie.
De eerste: het gesprek gaat over tekortkomingen. Het formulier vraagt naar verbeterpunten, dus het gesprek gaat over verbeterpunten. De medewerker gaat in de verdediging, de leidinggevende gaat in de onderbouwing, en na een uur hebben beiden hun best gedaan om iets te bespreken wat niemand wilde bespreken. Amplitie draait dat om: versterken wat werkt levert meer op dan repareren wat mist. Maar het formulier weet dat niet.
De tweede: het gesprek gaat over de persoon alsof die los staat van zijn werk. "Je mag assertiever worden." Waar dan, tegen wie, in welke vergadering, en wat gebeurt er nu als iemand dat probeert? Een ontwikkelpunt zonder context is een goed voornemen, en die halen zelden februari.
De derde: het gesprek is één keer per jaar. Gedrag verandert door doen en ervaren, niet door een afspraak in december. Een jaarlijks gesprek is een foto. Ontwikkeling heeft een film nodig.
Eric Kuisch en Pim Blom stellen in aflevering 109 van de vodcast Plevier & De Inspirerende Leiders de vraag die hier onder ligt: hoeveel ruimte geef ik een ander door écht aandacht te besteden aan de persoon, met al zijn talenten, valkuilen en lerend vermogen? Dat is geen vraag die een formulier kan beantwoorden.
Vraag 1: wanneer ben je hier op je best, en wat maakt dat dat gebeurt?
De eerste vraag zoekt niet naar een eigenschap maar naar een moment. Laat de medewerker een concrete situatie van de afgelopen maanden kiezen waarin het werk vanzelf ging, waarin hij of zij na afloop meer energie had dan ervoor. Dat is een kerntalent in actie. Vraag dan door op de omstandigheden: wie was erbij, hoeveel ruimte had je, wat had je vooraf gekregen, wat was er níet dat er normaal wel is?
Hier wordt het systemisch. Het antwoord gaat bijna altijd deels over de persoon en deels over de omgeving. "Ik was op mijn best toen ik dat klantprobleem zelf mocht oplossen zonder eerst drie keer af te stemmen." Dat zegt iets over het talent (zelfstandig oplossen) én over het systeem (te veel afstemlagen). Precies die combinatie wil je op tafel. Jim Lippens en Manouk Pelgrum (AFAS) vertellen in de vodcast hoe werkgeluk bij AFAS daaruit ontstaat: niet uit een programma, maar uit leidinggevenden die weten waar hun mensen op hun best zijn en het werk daaromheen bouwen.
Praktisch: schrijf het antwoord op in de woorden van de medewerker, in één zin. "Op mijn best als ik … kan, met … erbij, zonder …" Dat is de eerste helft van het gesprek en hij duurt vijftien minuten.
Vraag 2: wat moet er veranderen om dat vaker te laten gebeuren, en wat heb je daarvoor van mij nodig?
De tweede vraag maakt van inzicht een afspraak, en verdeelt de verantwoordelijkheid eerlijk. Het eerste deel gaat over het werk: welke taak, welk overleg, welke afstemming kan anders zodat de situatie uit vraag 1 niet één keer per kwartaal maar één keer per week voorkomt? Het tweede deel gaat over jou als leidinggevende. Wat moet jij anders doen: minder controleren, eerder betrekken, een besluit lager leggen, iemand anders koppelen?
Dit is het moment waarop het meeste ontwikkelgesprekken afhaken, want hier wordt het ongemakkelijk voor de leidinggevende. Maar het is ook het moment waarop de medewerker merkt dat het gesprek echt is. Siete Hamminga (Robin Radar) doet dit in aflevering 108 met één afspraak voor de hele organisatie: wie met een probleem komt, brengt twee oplossingen mee. Dat is vraag 2 in het klein, elke dag.
Wat je hier niet doet: vijf ontwikkelpunten afspreken. Eén verandering in het werk en één in je eigen gedrag. Klein genoeg om volgende week te beginnen, groot genoeg om over een maand verschil te zien. Kleine acties, exponentiële impact.
Hoe je het gesprek voert
Dertig minuten, geen formulier, geen laptop. Zeg vooraf wat de twee vragen zijn, zodat de medewerker erover kan nadenken. Begin met vraag 1 en blijf daar tot je een concreet moment hebt. Ga pas naar vraag 2 als je samen de zin uit vraag 1 hebt opgeschreven. Sluit af met de twee afspraken, één voor elk van jullie, en een datum over vier weken waarop je er tien minuten op terugkomt.
Die tien minuten zijn het ritme. Niet elk jaar een uur, maar elke maand tien minuten met dezelfde twee vragen. Wat ging goed, wat maakte dat dat gebeurde, wat veranderen we voor volgende maand. Na drie maanden hoef je het formulier niet meer in te vullen, want je hebt al drie keer meer besproken dan het formulier ooit vroeg. Mensen willen wel, maar hebben structuur nodig. Dit is de structuur.
Voor leidinggevenden: wat het jou oplevert
Een systemisch ontwikkelgesprek is geen cadeau aan de medewerker. Het is de snelste manier om te ontdekken waar je organisatie talent verspilt. Voer dit gesprek met acht mensen en je hebt acht zinnen die beginnen met "op mijn best als …". Leg ze naast elkaar. Je ziet in één oogopslag welke overleggen, afstemlagen en gewoontes bij meerdere mensen in de weg zitten. Dat is je organisatie-ontwikkelplan, en het heeft je acht keer dertig minuten gekost.
Verbinding is de performance driver. Niet omdat het aardig is, maar omdat mensen die zich gezien voelen in wat ze goed kunnen, meer doen en langer blijven. Dat begint niet bij een programma. Het begint bij twee vragen.
Lees hoe dit gesprek past in talentontwikkeling en vitaliteit en hoe je medewerkers helpt hun kerntalenten te ontdekken vóór het gesprek. Merk je bij vraag 2 dat je zelf moeilijk loslaat, lees dan delegeren zonder loslaten. En luister naar hoe CEO's dit in hun eigen organisatie doen in de vodcast Plevier & De Inspirerende Leiders.
Wil je dat je hele leidinggevende laag dit gesprek zo voert? In de training Amplitief Leiderschap oefenen leidinggevenden de twee vragen met elkaar, met echte casussen uit hun eigen team. We hebben een live training (al 88.691 deelnemers gingen je voor. En een online training Amplitief Leiderschap, waar inmiddels 5.137 leidinggevendenaan hebben deelgenomen.
Eén vraag om mee te nemen: wanneer heb je voor het laatst aan een medewerker gevraagd wat jíj anders zou moeten doen?