Van brandjes blussen naar strategisch sturen

Hoe kom je als MT van brandjes blussen naar strategisch leidinggeven aan je organisatie?

Vraag een willekeurig managementteam hoeveel procent van zijn tijd naar strategie gaat en je krijgt een ongemakkelijke stilte. Daarna een schatting: "Twintig procent?" Meet je het echt, dan is het meestal minder dan tien. De rest gaat naar klantescalaties, personeelskwesties, een leverancier die niet levert en een systeem dat eruit ligt. Allemaal belangrijk. Allemaal urgent. En allemaal werk dat niet in de MT-kamer thuishoort.

Een MT dat vastzit in de operatie is geen lui MT. Integendeel: het zijn bijna altijd de hardst werkende teams die ik tegenkom. Dat is precies het probleem. Brandjes blussen voelt nuttig, geeft direct resultaat en levert dankbaarheid op. Strategisch sturen voelt abstract, levert pas over een jaar iets op en niemand zegt dankjewel. Dus kiest je brein, elke dag opnieuw, voor de brand. In bijna dertig jaar werken met directies, van DAF Trucks tot UWV, heb ik geleerd dat je dit niet oplost met een heidag. Je lost het op met drie verschuivingen in gedrag.

Verschuiving 1: van oplossen naar terugleggen

Het eerste wat een MT in de operatie doet, is problemen oplossen die twee lagen lager thuishoren. Een teamleider komt met een klacht, de operationeel directeur pakt hem op. Een klant belt de commercieel directeur rechtstreeks, want die is bereikbaar. Het voelt als service. Het is een systeem dat je zelf hebt gebouwd: hoe vaker het MT oplost, hoe minder de organisatie leert oplossen, hoe meer er naar het MT komt.

Siete Hamminga, CEO van Robin Radar, vertelt in aflevering 108 van Plevier & De Inspirerende Leiders hoe hij dit doorbrak met één afspraak. Wie met een probleem komt, definieert het probleem, brengt twee mogelijke oplossingen mee en kiest er zelf één. Daarna sparren leider en medewerker over die keuze. Het denkwerk blijft waar het hoort en de leidinggevende wordt mentor in plaats van probleemoplosser. Versterken in plaats van overnemen. Binnen een paar weken merk je dat de stroom naar boven opdroogt, niet omdat er minder gebeurt, maar omdat de organisatie het zelf oplost.

Verschuiving 2: van agenda naar ritme

De tweede verschuiving zit in hoe het MT zijn tijd organiseert. De meeste MT's hebben één wekelijks overleg waarin alles door elkaar loopt: cijfers, incidenten, personeel, en ergens onderaan "strategie". Die volgorde is geen toeval. Operatie is concreet en heeft een deadline, strategie niet. Dus wint operatie. Elke week.

Wat werkt, is twee gescheiden ritmes met elk een eigen doel. Een kort operationeel overleg, wekelijks, maximaal 45 minuten, staand als het kan: wat loopt, wat knelt, wie pakt het op. En een strategisch overleg, elke twee weken, minimaal twee uur, met een agenda waar geen enkel operationeel punt op mag. Geen uitzonderingen, ook niet als het brandt. Juist niet als het brandt. Nelleke van der Puil (LEGO) en Nick Hillebrand (JEX) noemen dit in de vodcast de kracht van routines: leiders die bouwen, doen dat door een vast ritme te beschermen, niet door harder te werken als het druk is.

Dit is de kern van wat ik Focus SLiM! noem. Alles wat gedeeld kan worden, wordt vooraf gedeeld. De vergadertijd is alleen voor keuzes. MT's die dit consequent doen, winnen binnen drie maanden twintig tot dertig procent strategische tijd terug. Niet omdat de operatie minder wordt, maar omdat de operatie een eigen plek krijgt en niet meer alles opeet.

Verschuiving 3: van beschikbaar naar zichtbaar

De derde verschuiving is de moeilijkste, omdat hij over jezelf gaat. Een MT-lid dat vastzit in de operatie is bijna altijd iemand die altijd bereikbaar is. Deur open, telefoon aan, elke mail binnen een uur beantwoord. Dat voelt als goed leiderschap. De organisatie ervaart het anders: als iemand die er altijd is, maar nooit ergens naartoe gaat.

Harald Seidel, CEO van DAF Trucks, zegt het in aflevering 69 van de vodcast scherp: je opereert in dienst van je team door vanuit visie leiding te geven, niet door elke vraag zelf te beantwoorden. Zichtbaar zijn betekent dat je mensen weten waar het heen gaat, waarom, en wat hun rol daarin is. Dat vraagt dat jij daar tijd voor hebt. Praktisch: blokkeer twee dagdelen per week waarin je onbereikbaar bent voor operatie en beschikbaar voor strategie. Zeg dat hardop tegen je team en leg uit waarom. De eerste twee weken voelt het ongemakkelijk. Daarna merk je dat de organisatie zich aanpast en dat vragen die vroeger bij jou kwamen, nu onderweg al worden opgelost.

Waarom dit sneller werkt dan een reorganisatie?

Alle drie de verschuivingen hebben iets gemeen: ze vragen geen nieuwe structuur, geen nieuwe functie en geen extern bureau dat een half jaar komt tekenen. Ze vragen dat het MT één gedrag verandert en dat drie maanden volhoudt. Mensen willen wel, maar hebben structuur nodig. Dat geldt voor je medewerkers en het geldt voor je MT.

De vraag is dus niet of je MT te druk is. Dat is het. De vraag is welke brand jullie vandaag nog blussen die morgen door iemand anders geblust had kunnen worden.

Wil je weten hoe dit past in een breder plan voor je team? Lees dan hoe je een sterk managementteam bouwt. Loopt je MT ook vast op het nemen van besluiten, lees dan trage besluitvorming in het MT: drie patronen en hoe je ze doorbreekt. En luister naar de gesprekken hierover met CEO's in de vodcast Plevier & De Inspirerende Leiders.

Wil je weten hoeveel strategische tijd jouw MT nu echt heeft? In 60 minuten meten we het.
Plan een MT-introsessie.

Eén vraag om mee te nemen: welk probleem heb jij deze week opgelost dat eigenlijk niet van jou was?