Trage besluitvorming in het MT: 3 patronen doorbreken

Waarom managementteams blijven praten waar ze zouden moeten kiezen, en wat je als leider maandag al anders kunt doen.

Elk managementteam kent het moment. Het agendapunt staat er voor de derde keer op. Iedereen heeft een mening, niemand hakt de knoop door, en aan het einde van de vergadering staat er weer "volgende keer terug laten komen". Ondertussen wacht de organisatie. Trage besluitvorming in het MT kost niet alleen tijd, het kost vertrouwen. Medewerkers zien dat de top niet kiest en gaan zelf ook afwachten.

In bijna dertig jaar werken met directies en managementteams, van Rabobank en ING tot UWV en a.s.r., zie ik steeds dezelfde drie patronen terug. Het goede nieuws: ze zijn alle drie te doorbreken, en meestal zonder nieuwe structuur, nieuwe overlegvorm of nieuwe consultant. Het zit in gedrag. En gedrag verander je door te doen, niet door erover te praten.

Patroon 1: het besluit is al genomen, maar niemand zegt het hardop

Het eerste patroon is het minst zichtbaar en het meest voorkomend. Het MT weet eigenlijk al wat er moet gebeuren. De directeur weet het, de financieel directeur weet het, de operationeel directeur weet het. Maar niemand spreekt het uit, omdat het pijn doet: een afdeling die kleiner wordt, een collega die niet functioneert, een product dat al twee jaar niets oplevert. Dus wordt er nog een analyse gevraagd. Nog een extern onderzoek. Nog een ronde met de OR.

Dit is geen gebrek aan informatie, het is vermijding. En vermijding ziet er in een MT altijd professioneel uit: zorgvuldig, afgewogen, draagvlak zoekend. Herken je dit? Kijk dan naar de agendapunten die drie keer of vaker terugkomen. Dat is je lijst.

Doorbreken doe je met één vraag aan het begin van het agendapunt: "Als we vandaag moeten kiezen, wat kiezen we dan?" Iedereen antwoordt, één zin, geen toelichting. Negen van de tien keer blijkt dat het team het al eens is. Dan is de rest van de vergadering niet meer voor de keuze, maar voor de uitvoering. Precies daar hoort de tijd naartoe.

Patroon 2: alles komt op tafel, dus niets wordt besloten

Het tweede patroon is een agendaprobleem dat zich vermomt als een samenwerkingsprobleem. Het MT vergadert wekelijks twee tot drie uur, met vijftien agendapunten waarvan er twaalf mededelingen zijn. Tegen de tijd dat het echte strategische besluit aan de beurt is, is de energie op en is de helft al aan het mailen. Het besluit schuift door naar volgende week, waar hetzelfde gebeurt.

In de MT-trajecten die ik begeleid meet ik dit letterlijk: hoeveel procent van de MT-tijd gaat naar besluiten die alleen dit team kan nemen? Het gemiddelde bij de start ligt onder de twintig procent. De rest is informatie delen, operationeel bijpraten en problemen bespreken die twee lagen lager thuishoren.

Doorbreken begint met een scheiding die ik Focus SLiM! noem: alles wat gedeeld kan worden, wordt vooraf gedeeld, schriftelijk, in maximaal een halve pagina per punt. De vergadering zelf is alleen voor punten waar een keuze nodig is, en elk punt begint met de vraag die beantwoord moet worden. Teams die dit consequent doen, winnen binnen drie maanden twintig tot dertig procent strategische MT-tijd terug. Niet omdat ze harder werken, maar omdat ze stoppen met vergaderen over dingen die geen vergadering nodig hebben. Kalm is turbo.

Patroon 3: het besluit valt, maar het gedrag verandert niet

Het derde patroon is het pijnlijkst, want hier lijkt alles goed te gaan. Het MT hakt de knoop door, het staat in de notulen, iedereen knikt. En drie weken later doet iedereen nog precies hetzelfde als daarvoor. De commercieel directeur bespreekt het besluit met zijn eigen team als "iets wat het MT wil". De operationeel directeur wacht af of het echt gemeend is. Het besluit is genomen, maar niet gedragen.

Dit is de onderstroom waar Mira van Houwelingen (Travix) en Vincent Bons (TerraBytes) over vertellen in aflevering 88 van Plevier & De Inspirerende Leiders: een MT dat ja zegt en nee doet. De oorzaak zit bijna altijd in wat er tijdens het besluit níet is gezegd. Iemand had twijfel en hield die voor zich. Iemand voelde zich overruled en slikte het in. In de vergaderzaal heet dat consensus, op de werkvloer heet het stilstand.

Doorbreken doe je met een tweede ronde, direct na het besluit: "Wat heb jij nodig om dit morgen aan je eigen team te vertellen alsof het jouw idee was?" Die vraag haalt de twijfel naar boven voordat hij een probleem wordt. En je spreekt af wie het besluit binnen 48 uur waar en hoe communiceert. Een besluit dat niet binnen twee dagen buiten de MT-kamer is geland, is geen besluit maar een voornemen.

Wat de drie patronen gemeen hebben

Alle drie de patronen draaien niet om intelligentie, informatie of tijd. Ze draaien om veiligheid. In een MT waar leden elkaar durven tegenspreken, waar twijfel gezegd mag worden en waar een verkeerde keuze niet fataal is, worden besluiten sneller genomen én beter uitgevoerd. Dat is geen zachte constatering, het is de harde performance driver. Quintin Schevernels zei het in aflevering 103 van de vodcast scherp: de vraag is niet hoe je volledige controle houdt, maar hoe je leert bewegen met wat groter is dan jijzelf.

Dus als je MT traag beslist, begin dan niet bij de besluitvormingsprocedure. Begin bij de vraag welk gesprek jullie vermijden. Meestal weet iedereen aan tafel het antwoord al.

Wil je weten hoe je hier structureel aan werkt? Lees dan hoe je een sterk managementteam bouwt, of luister naar de gesprekken met CEO's hierover in de vodcast Plevier & De Inspirerende Leiders. 

Eén vraag om mee te nemen naar je volgende vergadering: welk agendapunt staat er al voor de derde keer op, en wat is de echte reden?

Liever direct sparren over jouw MT? Mail info@innerspective.nl met je vraag of plan een MT-introsessie.