De eerste 100 dagen als nieuwe directeur of CEO

De eerste 100 dagen als nieuwe directeur of CEO bepalen niet wat je bereikt. Ze bepalen of je MT je gaat helpen om iets te bereiken.

Dat is een ander spel dan de meeste nieuwe leiders spelen. Zij komen binnen met een plan, een analyse en de wens om snel te laten zien wat ze waard zijn. Het MT ziet iets anders: iemand die nog niet weet hoe het hier werkt en toch al weet wat er anders moet.

In 27 jaar heb ik 1143 directeuren en CEO's in hun eerste maanden begeleid, bij organisaties als Rabobank, UWV, a.s.r. en een lange rij familiebedrijven. De patronen zijn opvallend gelijk. Wie de eerste 100 dagen goed doet, heeft na een jaar een MT dat zelf stuurt. Wie ze verkeerd doet, heeft na een jaar een MT dat wacht op wat de baas wil. Het verschil zit in drie fasen, en in wat je in elke fase juist niet doet.

Dag 1 tot 30: luisteren voordat je iets vindt

De grootste fout in de eerste maand is niet dat je te weinig doet. Het is dat je te snel iets vindt. Elke nieuwe directeur ziet binnen een week wat er mis is: de vergadercultuur, de commercieel directeur die te veel praat, het systeem dat niemand gebruikt. Allemaal waar, waarschijnlijk. Maar het MT heeft die dingen ook gezien, en er zijn redenen waarom ze er nog zijn. Wie in week twee al conclusies deelt, zegt eigenlijk: jullie hebben het al die tijd fout gedaan. Daar win je niemand mee.

Wat werkt: één gesprek per MT-lid van minimaal een uur, buiten de vergaderzaal, met drie vragen. Waar ben je trots op? Waar loop je op vast? En wat zou jij als eerste doen als je op mijn stoel zat? Schrijf de antwoorden op, letterlijk. Na acht van die gesprekken heb je een beeld dat geen enkele analyse je geeft. Sergio Panday en Franka van Dommelen zeggen het in aflevering 95 van Plevier & De Inspirerende Leiders precies zo: leiderschap wordt je toevertrouwd. Je krijgt het niet met je benoeming, je krijgt het van de mensen die je leidt. En vertrouwen begint bij iemand die eerst luistert.

Ook in de eerste maand: kijk naar talent voordat je naar tekortkomingen kijkt. Dat is de kern van amplitief leiderschap. Elk MT-lid heeft iets waar hij of zij echt goed in is. Vind dat eerst. De tekortkomingen komen vanzelf, en die zijn beter te bespreken als iemand weet dat je ook zijn kracht ziet.

Dag 31 tot 60: kiezen, en hardop zeggen wat je niet kiest

In de tweede maand verwacht iedereen richting. Niet een plan van veertig pagina's, maar een antwoord op twee vragen: waar gaan we heen, en wat gaan we daarvoor niet meer doen? Die tweede vraag is de belangrijkste en wordt bijna altijd overgeslagen. Een nieuwe directeur die alleen toevoegt, maakt het MT drukker. Een directeur die ook schrapt, maakt het MT vrijer.

Kies maximaal drie prioriteiten voor het eerste jaar. Niet vijf, niet zeven. Drie. En benoem bij elk van de drie welke bestaande projecten, overleggen of rapportages daarvoor stoppen. Dat is het moment waarop het MT merkt of je meent wat je zegt. Chris van den Akker (SYNRG) en Ditri Zandstra (COFRA) beschrijven in aflevering 64 van de vodcast collectief leiderschap door onzichtbaar te worden: de leider die niet zelf het antwoord geeft, maar de vraag zo scherp stelt dat het team het antwoord vindt. Dat is wat je in maand twee doet. Je legt de drie prioriteiten niet op, je legt ze voor. En je laat het MT zelf bepalen wie welke trekt.

Wat je in deze fase niet doet: iemand uit het MT wegsturen. Ook als je het al weet. Een ontslag in de eerste twee maanden vertelt de rest van het team dat je op basis van korte indrukken beslist. Wacht tot dag 100, tenzij er echt iets onhoudbaars aan de hand is.

Dag 61 tot 100: zichtbaar maken dat het werkt

De derde fase is waar de meeste nieuwe leiders het laten liggen. Ze hebben geluisterd, ze hebben gekozen, en nu wachten ze tot de organisatie in beweging komt. Dat gebeurt niet vanzelf. Gedrag verandert door doen en ervaren, niet door een goed verhaal in maand twee. Dus zorg je dat er vóór dag 100 iets zichtbaar is veranderd. Klein, concreet en door het MT zelf gedaan.

Kies per prioriteit één actie die binnen zes weken een merkbaar effect heeft. Niet de grootste actie, de zichtbaarste. Een overleg dat verdwijnt. Een besluit dat voortaan op de werkvloer valt in plaats van in het MT. Een klantprobleem dat in een week is opgelost waar het vroeger een kwartaal duurde. En vier dat. Hardop, in het MT en in de organisatie, met de naam erbij van wie het deed. Kleine acties, exponentiële impact. De organisatie leert in die zes weken meer over wat jij belangrijk vindt dan in honderd toespraken.

Donja van Laarhoven van Robin Radar noemt in aflevering 86 het verschil tussen leadership-washing en authenticiteit: het perfecte plaatje versus het eerlijke verhaal. Nieuwe leiders zijn kwetsbaar voor het plaatje, want iedereen kijkt. Wees dus eerlijk over wat nog niet lukt. Een CEO die op dag 90 zegt "dit hebben we onderschat, dit doen we anders" wint meer vertrouwen dan een CEO die alleen successen meldt.

De vraag die alles bepaalt

Op dag 100 stel je jezelf één vraag: als ik morgen drie weken weg zou zijn, wat zou het MT dan doen? Als het antwoord is "wachten tot ik terug ben", ben je te veel de spil geworden. Als het antwoord is "doorgaan met de drie prioriteiten", heb je het goed gedaan. Leiderschap begint bij jezelf, maar het slaagt pas als het niet meer van jou afhangt.

Wil je weten hoe je hierna verder bouwt? Lees hoe je een sterk managementteam bouwt. Merk je dat je MT te veel in de waan van de dag zit, lees dan het MT vast in de operatie. Lopen besluiten vast, lees trage besluitvorming in het MT. En luister naar wat 216 CEO's over hun eigen start vertellen in de vodcast Plevier & De Inspirerende Leiders.

Zit je zelf in je eerste 100 dagen? Dan is een sparringpartner buiten je organisatie het verschil tussen alleen beslissen en goed beslissen.
Plan een spar-moment. We scherpen dan samen je ambitie aan en leren je hoe je dit praktisch in 3 fasen kunt realiseren.

Eén vraag om mee te nemen: welk MT-lid heb je nog niet een uur onverdeelde aandacht gegeven?